Dlaczego skala w modelach kompetencyjnych jest istotna?

Skale stosowane w różnych modelach kompetencyjnych czy nawet konkretnych procesach mogą bardzo różnić się od siebie. W zależności od tego, jakiego rodzaju obserwacje będą w danej sytuacji najbardziej pożądane, skale mogą odnosić się np. do częstotliwości występowania konkretnych zachowań lub do stopnia efektywności działania z wykorzystaniem danej kompetencji.

Marek pracuje w Dziale HR międzynarodowej firmy z branży FMCG. Obowiązujący w organizacji model kompetencyjny jest bardzo precyzyjnie zdefiniowany – jest to model matrycowy. Dokładne opisanie poszczególnych poziomów każdego wskaźnika kompetencji na 5 poziomach ułatwia ujednolicenie ocen wystawianych w licznych, prowadzonych również przez pracowników innych działów, procesach rekrutacyjnych.

W najbliższym czasie w firmie planowane jest przeprowadzenie oceny 360 stopni – będzie to pierwsze doświadczenie organizacji z tego typu narzędziem. Marek zastanawia się, czy znana wszystkim menedżerom skala, która na co dzień tak dobrze sprawdza się w rekrutacji może być wykorzystana również i w tym przypadku?

Firma Marka może skorzystać z matrycowego modelu, który z powodzeniem funkcjonuje w niej od lat. Jednak warto nieco inaczej podejść do stworzenia kwestionariusza, który będzie wykorzystany w procesie 360 stopni, aby ułatwić zadanie zarówno oceniającym, jak i ocenianym, gdy będą analizować i wyciągać dla siebie wnioski z otrzymanych informacji. Projektując taki kwestionariusz warto pamiętać, że w głównej mierze odpowiedzi na jego pytania udzielać będą pracownicy, podwładni menedżerów. Pracownicy Ci mogą nie być tak sprawni w posługiwaniu się modelem, jak menedżerowie korzystający z niego na co dzień w rekrutacji. Punktem wyjścia do stworzenia kwestionariusza mogą więc być wskaźniki definiujące kompetencję w tym modelu, przełożone na język konkretnych zachowań – co robi dana osoba.

Np. szybko rozpoznaje problemy i diagnozuje ich przyczyny, proponuje trafne rozwiązania nawet w trudnych sytuacjach problemowych

W odniesieniu do tak sformułowanych twierdzeń, osoby udzielające odpowiedzi mogą korzystać ze skali częstości zachowań (odpowiadając, jak często widzą takie zachowanie u danej osoby).

0 – Nigdy

1 – Rzadko

2 – Czasami

3 – Często

4 – Bardzo często

5 – Zawsze

lub skali zgodności (odpowiadając, czy zgadzają się z tym, że przykładowe zachowanie dobrze opisuje ocenianą osobę).

0 – Zdecydowanie NIE

1 – Raczej NIE

2 – Trochę Tak,  trochę NIE

3 – Raczej TAK

4 – Zdecydowanie TAK

Uzyskane w ten sposób odpowiedzi łatwiej będzie przedstawić w postaci wyników ilościowych i porównać np. między osobami, grupami respondentów, czy pomiędzy różnymi kompetencjami (więcej o skalach w modelach kompetencji znajdziesz tu).

***

Joasia pracuje w dużej firmie produkcyjnej. Ją oraz jej koleżanki i kolegów z Departamentu Personalnego czeka niedługo duże wyzwanie – przegląd i ocena kompetencji wszystkich pracowników zajmujących stanowiska menedżerskie (od dyrektorów po brygadzistów). Wybraną przez organizację metodą oceny będzie Development Centre. Firma posiada model kompetencji, w którym są one podzielone i dopasowane do specyfiki poszczególnych grup stanowisk. Jest to model otwarty, w którym stosowana skala obrazuje sprawność w wykorzystaniu kompetencji.

1 – brak kompetencji

2 – uczący się

3 – biegły

4 – wybitny

5 – ekspert

Firma wykorzystuje go podczas przeprowadzanych cyklicznie ocen okresowych. Joasia zastanawia się, czy taka skala będzie również użyteczna i możliwa do wykorzystania podczas sesji DC.

Również w tym przypadku sam model kompetencji nie wymaga zmian (można skorzystać z obecnych w nich kompetencji, ich definicji) – aby rzetelnie przygotować go do przeprowadzenia oceny metodą DC, warto jednak zastosować nieco inną skalę oceny. Asesorzy na sesji mogą nie mieć jasności, jakie zachowania świadczą o tym, czy obserwowani uczestnicy osiągają poziom biegły czy wybitny. Zdecydowanie łatwiej będzie im wskazać, jakie efekty osiągają poszczególne osoby w przygotowanych dla nich zadaniach DC. Dlatego najbardziej użyteczna może być w tym przypadku skala pokazująca efekt osiągany w poszczególnych zadaniach postawionych podczas sesji przed jej uczestnikami przy wykorzystaniu danej kompetencji.

1 – wie jak działać

2 – wie jak i próbuje działać

3 – działa i osiąga efekty (typowe sytuacje)

4 – próbuje działać także w sytuacjach nietypowych, trudnych

5 – osiąga efekty we wszystkich sytuacjach (typowych i nietypowych)

Wyniki sesji DC zobrazowane na takiej skali będzie później stosunkowo łatwo przełożyć na skalę stosowaną w firmie Joasi. „Ekspert” to osoba, która osiąga zamierzone rezultaty w każdej sytuacji – standardowej, którą dobrze zna, a także nowej – nietypowej, która stanowi duże wyzwanie. „Biegły” to osoba, która skutecznie rozwiązuje bieżące, standardowe problemy.

***

Maria pracuje w dynamicznie rozwijającej się firmie meblowej. Założony dziesięć lat temu rodzinny biznes przeżywa właśnie swój okres świetności – liczba zatrudnianych pracowników przekroczy niedługo 150 osób. Dział Personalny, w którym pracuje Maria został dopiero powołany do życia i obecnie jego praca to głównie tworzenie planów jak usprawnić procesy zarządzania ludźmi w firmie. Jednym z jego zadań jest budowa modelu kompetencyjnego. Marysi i jej współpracownikom zależy na tym, by był on możliwie uniwersalny – jeszcze nie są w stanie przewidzieć wszystkich sytuacji, w których może być on najbardziej potrzebny. Początkowo będą to na pewno kolejne rekrutacje do różnych działów firmy i okresowa ocena pracowników, która dotychczas w firmie nie była przeprowadzana.

Warto, by Maria i jej współpracownicy spróbowali podjąć wyzwanie zbudowania addytywnego modelu kompetencji. Opisując każdą kompetencję na kilku poziomach mogą jednocześnie zadawać sobie pytanie, jaki poziom będzie oczekiwany od osób zajmujących dane stanowisko.

Rekrutując Dyrektora Handlowego oczekiwać będą np. 4. poziomu dla kompetencji przedsiębiorczość, poszukując Doradcy Klienta mogą te wymagania obniżyć np. do poziomu 2. Korzystając z takiej skali łatwiej będzie Marii odpowiedzieć sobie na pytanie, czy dany kandydat spełnia wymagania, jakie zostaną mu postawione, gdy firma zdecyduje się na jego zatrudnienie.

W przypadku oceny okresowej, osiągnięty przez Doradcę Klienta poziom 2., będzie poziomem spełniającym oczekiwania, ale Dyrektor struktury, w której ten Doradca pracuje będzie mieć poprzeczkę ustawioną wyżej.

Anna Bajena

autor

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *