Ocena 360 stopni – na co warto zwrócić uwagę?

Ocena 360 stopni w wielu organizacjach stała się popularnym narzędziem zbierania informacji zwrotnej nt. kompetencji menedżerów. Daje możliwość pozyskania opinii nt. zachowań danego menedżera z wielu źródeł. Zakłada uzyskanie oceny od samego ocenianego (samoocena), ocenę przełożonego, podwładnych i współpracowników. Czasami do oceny zapraszani są również klienci.

Ocena 360 stopni dostarcza osobom ocenianym niezwykle cennych wskazówek rozwojowych oraz motywuje ich do wprowadzania zmian zachowań, zwiększa świadomość kadry zarządzającej, przyczynia się do usprawnienia komunikacji i lepszego rozumienia wzajemnych oczekiwań w firmie. W Grupie Pracuj S.A. proces planowania rozwoju menedżerów w oparciu o ocenę 360 stopni został wdrożony w 2006 roku. Dzieląc się własnymi doświadczeniami, poniżej przedstawiam listę wybranych zagadnień, które uważam za istotne do rozważenia na poszczególnych etapach procesu oceny. Podaję także rozwiązania, które sprawdziły się w organizacji, w której pracuję.

Co warto zrobić lub rozważyć odnośnie poszczególnych etapów procesu oceny 360 stopni?

Przygotowanie procesu

Zagadnienia do rozważenia:

  • ustalenie do czego będziemy wykorzystywać wyniki badania?
  • określenie kogo zamierzamy oceniać i jakie kryteria będą miały spełnić te osoby (np. minimalna liczba podwładnych lub minimalny staż na stanowisku menedżerskim lub po zmianie zespołu, którym zarządza dana osoba);
  • ustalenie jak długo ma trwać sam proces oceny i w jakim okresie roku powinien się odbyć, aby nie obciążył zbytnio czasowo zaangażowanych w niego osób;
  • oszacowanie ile średnio czasu planujemy na wypełnienie kwestionariusza przez jedną osobę;
  • ustalenie jak często ma być przeprowadzana ocena 360 stopni;
  • sprecyzowanie, jakie kompetencje chcemy badać i ile zachowań dla każdej kompetencji chcemy oceniać (jak długi będzie kwestionariusz);
  • określenie czy dla wszystkich, biorących udział w ocenie chcemy badać takie same kompetencje, czy też różne;
  • ustalenie jaki będzie poziom oczekiwany danych kompetencji dla poszczególnych stanowisk;
  • rozważenie czy chcemy włączyć zachowania wynikające z wartości firmowych w proces oceny;
  • uzgodnienie ilu współpracowników minimalnie i maksymalnie zapraszamy do oceny.

Rekomendacja:
Rekomenduję przygotowanie zasad oceny oraz dokładnego harmonogramu działań i odpowiedzialności w procesie oceny 360 stopni.

Komunikowanie procesu

Zagadnienia do rozważenia:

  • wyjaśnienie wszystkim zaangażowanym w proces oceny jaki jest cel oceny;
  • przedstawienie kto będzie prowadzić ocenę i w jakiej formie (np. dostęp do badania poprzez przeglądarkę internetową; badanie prowadzi … na zlecenie działu HR);
  • wyjaśnienie kwestii bezpieczeństwa danych, poufności i anonimowości (kto zna wyniki oceny?).

Rekomendacja:
Warto przeprowadzić osobne spotkania informacyjne dla ocenianych menedżerów, szczególnie dla tych, którzy będą oceniani pierwszy raz.

Nominowanie respondentów

Zagadnienia do rozważenia:

  • ustalenie, w jaki sposób ma się odbywać proces nominowania osób, które będą oceniać menedżera (np. czy poprzez system, czy też należy te informacje do kogoś przesłać?);
  • ustalenie kto będzie proponować respondentów np. współpracowników, a kto ich ostatecznie powinien zatwierdzać (warto założyć mechanizm zatwierdzania np. przez przełożonego, aby uniknąć sytuacji, iż pracownik nominuje jako respondentów wyłącznie osoby, z którymi dobrze mu się pracuje);
  • ustalenie czy podwładni i przełożeni będą dodawani do procesu oceny jako respondenci zgodnie z informacją ze struktury organizacyjnej, czy też ich lista będzie podlegała weryfikacji np. przełożonego ocenianej osoby;
  • uzgodnienie, jaka będzie minimalna i maksymalna liczba współpracowników zapraszanych do oceny każdego menedżera;
  • ustalenie, jaka maksymalna liczba podwładnych może oceniać menedżera i czy są jakieś ograniczenia;
  • ustalenie ile maksymalnie kwestionariuszy oceny będzie mógł wypełnić jeden pracownik i czy może on odmówić wypełnienia oceny dla określonego menedżera;
  • ustalenie co się stanie gdy menedżer ma mniej niż 3 podwładnych.

Wysyłanie kwestionariuszy

Rekomendacja:

  • proponuję sprawdzić adresy mailowe osób, biorących udział w procesie oceny i wcześniej poinformować ich, iż powinni otrzymać zaproszenie do wypełnienia kwestionariuszy od ….. wraz z prośbą o kontakt z działem HR, jeżeli w określonym czasie nie otrzymają zaproszenia;
  • rekomenduję ustalić dokładną datę wysyłki zaproszeń do badania, szczególnie jeżeli zaproszenia mają być wysyłane z firmy zewnętrznej;
  • rekomenduję sprawdzić zabezpieczenia systemowe, aby uniknąć sytuacji, iż maile z zaproszeniem do oceny wpadną do skrzynki „spam”;
  • rekomenduję zadbać o to, by udzielający feedbacku mogli wstawiać komentarze do poszczególnych zachowań i całych kompetencji;
  • rekomenduję, by komentarze były pokazywane dla danej grupy respondentów np. osobno dla przełożonego, osobno dla współpracowników, a dodatkowo dla podwładnych.

Wypełnianie kwestionariuszy

Rekomendacja:

  • rekomenduję na bieżąco kontrolować liczbę wypełnionych kwestionariuszy;
  • warto założyć w harmonogramie procesu dodatkowy czas na przedłużenie procesu oceny np. o 2 dni;
  • rekomenduję w trakcie procesu oceny wysyłać przypomnienia do osób zaangażowanych w proces o terminach na wypełnianie kwestionariuszy;
  • rekomenduję ustalić co zamierzamy zrobić gdy dla danego menedżera wypełni kwestionariusze mniej respondentów niż zakładana minimalna liczba osób zaproszonych do oceny.

Rozmowy z konsultantami

Rekomendacja:

  • rekomenduję dookreślić kto i w jaki sposób powinien tworzyć i na bieżąco zmieniać harmonogram spotkań ocenianych z konsultantami oraz kiedy najpóźniej można odwołać spotkanie z konsultantem;
  • rekomenduję, aby dobór konsultanta do ocenianego był dokonany na podstawie preferencji ocenianego i zgłaszanych przez niego potrzeb, dotyczących doświadczenia konsultanta i jego stylu prowadzenia rozmowy feedbackowej;
  • proponuję zadbać o to, by rozmowa mogła trwać minimum 1,5 godziny.

Przygotowanie propozycji planów rozwoju zawodowego przez konsultanta

Rekomendacja:

  • polecam, aby treść notatki sporządzonej przez konsultanta była akceptowana przez ocenianego zanim trafi np. do jego przełożonego.

Rozmowy z przełożonym

Rekomendacja:

  • proponuję, aby rozmowy rozwojowe kończyły się sporządzeniem planu rozwoju menedżera w formie pisemnej;
  • plan rozwoju może zawierać zobowiązanie do podjęcia działań rozwojowych przez pracownika i np. zobowiązanie do wsparcia działań rozwojowych przez przełożonego;
  • plan rozwoju może obejmować zaplanowanie potencjalnych długoterminowych scenariuszy rozwoju pracownika.

Połączenie oceny kompetencji z oceną efektów pracy

Zagadnienie do rozważenia:

  • ustalenie, jaki wpływ ma ocena kompetencji na rozważanie gotowości pracownika np. do awansu; przydzielenia do ważnego projektu; włączenia w projekt rozwoju talentów czy sukcesji.

Realizacja planów rozwoju

Zagadnienie do rozważenia:

  • ustalenie kto jest odpowiedzialny za podjęcie inicjatywy, dotyczącej zorganizowania konkretnego działania rozwojowego i w jakich terminach ma się ono odbyć.

Monitorowanie realizacji planów rozwoju

Zagadnienie do rozważenia:

  • ustalenie terminu spotkania w celu omówienia postępów dotyczących realizacji planów rozwoju menedżera.

Co jeszcze?

Warto edukować menedżerów, aby dziękowali swoim respondentom za udzielony im feedback i na bieżąco pracować z wynikami oceny, w celu planowania i realizacji działań, służących rozwojowi menedżerów.

Mam nadzieję, że poruszony przeze zbiór zagadnień dotyczących oceny 360 stopni będzie dla Państwa pomocny przy konstruowaniu i wdrażaniu w Państwa organizacjach ocen 360 stopni.

Agnieszka Bieniak

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *