Ocena okresowa: 6 największych błędów

Analizując błędy dotyczące systemów ocen okresowych, wskazać można dwie kategorie: związane z samym procesem oceny (błędy systemowe, organizacyjne, popełniane przed wdrożeniem i w jego trakcie) oraz błędy związane z brakiem umiejętności menedżerskich niezbędnych do skutecznego przeprowadzenia procesu. Choć to dwie zupełnie różne kategorie, poniżej analizowane będą razem, ponieważ często są ze sobą sprzężone (brak umiejętności menedżerskich wynika często z braku wsparcia ze strony systemowo-organizacyjnej). Należy odróżnić je od błędów w ocenianiu (tzw. podstawowych błędów atrybucji), opisywanych i badanych przez psychologów.

1. Brak przygotowania do procesu oceny

Nie da się przeprowadzić skutecznej oceny okresowej bez odpowiedniego przygotowania, które ustrzeże nas przed popełnieniem wielu błędów. Przygotowanie może być rozpatrywane w dwóch aspektach: samego menedżera i całej organizacji.

Pierwszy krok to przygotowanie menedżera do samej rozmowy oceniającej z pracownikiem. Istotne jest zebranie informacji, które pozwolą podsumować wyniki pracownika z ostatniego okresu. Na tym etapie przyglądamy się realizacji celów wyznaczonych pracownikowi. Jeśli w organizacji nie ma formalnego procesu wyznaczania celów okresowych, można odnieść się do oczekiwań stawianych pracownikowi, czy też zadań i zakresu odpowiedzialności wynikających z opisu stanowiska. Warto też zastanowić się nad tym, co chcemy osiągnąć przez rozmowę z pracownikiem.

Niezbędne jest też przygotowanie z poziomu organizacyjnego, które obejmuje m.in.:

• rozwinięcie umiejętności menedżerskich niezbędnych do przeprowadzenia procesu,
• umożliwienie zrozumienia celu i przebiegu procesu zarówno dla kierowników, jak i pracowników,

zrozumienie potrzeb i specyfiki organizacji przed wdrożeniem procesu.

2. Brak zrozumienia celu

Brak rozumienia celu całego procesu  często wynika z poprzedniego błędu, popełnianego na etapie przygotowania i wdrożenia. Jeśli dział HR nie wie, że wprowadzenie systemu ocen okresowych nie jest celem samym w sobie, ale ma wspierać efektywność całego biznesu, tym bardziej nie będzie wiedział tego menedżer. Nawet najlepiej dopracowany system oceny pracowniczej nie będzie efektywny, jeśli menedżer nie zrozumie, w jaki sposób efektywność jego pracowników przekłada się na wyniki biznesowe całej organizacji.

3. Brak spójności z innymi procesami i narzędziami polityki personalnej

System ocen okresowych nie może być zawieszony w próżni. Holistyczne podejście do wszystkich narzędzi polityki personalnej uwiarygadnia proces oceny. System ocen powinien być spójny z polityką wynagrodzeń, zarządzania talentami, podejściem do rozwoju, planami sukcesji. Rezultaty oceny pracowniczej powinny być widoczne w podejmowanych decyzjach personalnych. Jeśli te narzędzia nie będą ze sobą współgrać, trudno będzie przekonać menedżerów do ich skuteczności i zasadności.

4. Koncentracja na ocenie pracowniczej jako wydarzeniu, a nie procesie

Ocena pracownicza powinna być procesem widocznym w zarządzaniu przez cały rok. Błędem jest  rozmawianie z pracownikiem o wynikach jego pracy tylko raz do roku. Istotnym elementem oceny okresowej jest udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej w taki sposób, żeby była dla niego motywująca, konstruktywna i rozwojowa. Możliwe to będzie wtedy, gdy praca z wynikami i udzielanie informacji zwrotnej odbywa się na bieżąco.

Jeśli rozmowa roczna jest pierwszą i jedyną okazją, aby omówić z pracownikiem wyniki jego pracy, będzie mu bardzo trudno zaakceptować jakąkolwiek informację zwrotną (zgodnie z zasadą „żadnych niespodzianek”). Rozmowa roczna powinna być podsumowaniem tego, co działo się przez cały rok, zaplanowaniem następnego roku. Jeśli brakuje bieżącego dialogu między menedżerem a pracownikami, rozmowa roczna jest pozbawiona wszelkiego sensu, a nawet przyniesie więcej szkody niż pożytku.

5. Monolog zamiast dialogu

Dialog angażujący obie strony procesu podczas rozmowy rocznej, a także w trakcie całego roku jest kluczowym czynnikiem wspierającym efektywność systemu ocen okresowych. Dialog umożliwia menedżerowi poznanie perspektywy pracownika. Pracownik chętniej weźmie odpowiedzialność za zaplanowane działania, jeśli oddamy mu inicjatywę i włączymy go w dyskusję na temat jego wyników i celów. Rozmowa roczna jest też doskonałą okazją, by poprosić pracownika o udzielenie informacji zwrotnej menedżerowi.

6. Traktowanie procesu jako narzędzia HR-owego, a nie menedżerskiego

Ocena okresowa jest narzędziem biznesowym, pomagającym budować kulturę organizacji opartą na wynikach. Dział HR odpowiada jedynie za koordynację procesu ocen okresowych oraz wspiera menedżerów w przygotowaniu się i rozwijaniu kompetencji niezbędnych do przeprowadzenia rozmów oceniających.

Nawet najbardziej doskonały system oceny okresowej nie przyniesie zamierzonych efektów bez odpowiedniego zaangażowania ze strony menedżerów. Stawianie celów, przekazywanie oczekiwań, rozmowa o wynikach, udzielanie informacji zwrotnej czy ocenianie to podstawowe zadania przełożonych – nawet jeśli w firmie nie istnieje formalnie zdefiniowany proces oceny. Ustrukturyzowany system oceny okresowej może w tym pomóc – np. przez ustalenie kryteriów oceny i nadanie procesowi transparentności – oraz pomoże powiązać ocenę pracowniczą z innymi systemami zarządzania.

Skrajny przypadek, aczkolwiek spotykany w praktyce, to przeprowadzanie oceny tylko dlatego, że wymaga tego dział HR. Ocena sprowadza się wtedy do rutynowego wypełnienia formatek, z rozmowy nic nie wynika i nigdy więcej się do niej nie wraca. Takie podejście powoduje, że ocena jest tylko stratą czasu i nieprzyjemnym obowiązkiem, a w konsekwencji może powodować nadszarpnięcie autorytetu menedżera.

System ocen okresowych to ważny element polityki personalnej i przede wszystkim istotne narzędzie menedżerskie służące do motywowania, wspierania w rozwoju oraz budowania kultury organizacyjnej opartej na wynikach. Warto włożyć więcej wysiłku w odpowiednie przygotowanie i wsparcie menedżerów w rozwijaniu umiejętności niezbędnych podczas oceny pracowniczej.

Warto także być otwartym na ciągłe doskonalenie procesu, wprowadzanie w nim zmian i jego upraszczanie – szczególnie jeśli dostrzegamy w nim elementy nieefektywne. Dzisiejsze organizacje charakteryzują się dużą dynamiką – dlatego dział HR powinien podążać za biznesem, reagować i być gotowym na proponowanie zmian oraz nowych rozwiązań.