PROFIL kompetencji – MODEL kompetencji – KATALOG kompetencji – czy jest tym samym?

Towarzysząc dyskusjom i działaniom związanym z zarządzaniem kompetencjami w organizacjach, słyszymy często określenia takie jak: profil, model, katalog, księga kompetencji. Czy oznaczają one to samo? Jaka jest między nimi różnica? Kiedy potrzebujemy profilu, a kiedy modelu kompetencji?

Profil kompetencji

Anna pracuje jako Specjalista Personalny w niewielkim przedsiębiorstwie importowym. W jej firmie pracuje około 50 osób. Jednym z podstawowych zadań Anny jest rekrutacja nowych pracowników. Ostatnio zewnętrzna agencja, z której pomocy Anna chciała skorzystać poszukując Specjalisty ds. Zakupów poprosiła ją o przesłanie profilu kompetencji oczekiwanych na tym stanowisku. Anna zastanawia się, czy będzie to możliwe. W jej firmie nikt dotychczas nie stosował takich rozwiązań.

W większości firm przygoda z kompetencjami rozpoczyna się od próby odpowiedzi na pytanie, jakie oczekiwania powinna spełniać osoba, której aktualnie poszukujemy na stanowisko X? W odpowiedzi powstaje wtedy na ogół długa lista zawierająca różne elementy wymagań, tj. poziom i kierunek wykształcenia, zakres i długość doświadczenia zawodowego oraz specyficzne kompetencje. Od tej listy prosta droga prowadzi do sprecyzowania zakresu najbardziej pożądanych kompetencji, który najczęściej nazywany jest profilem kompetencji. Można zatem powiedzieć, że profil kompetencji to opis oczekiwanej wiedzy, umiejętności i postaw na danym stanowisku pracy. Zakres tych oczekiwań może być mniej lub bardziej doprecyzowany, a jego cechą charakterystyczną jest zmienność. Profil kompetencji opracowany na potrzeby danej rekrutacji może być wykorzystywany w kolejnych poszukiwaniach kandydatów do pracy. Stosunkowo często podlega on jednak zmianom – pojawiają się nowe oczekiwania lub są one weryfikowane i aktualizowane. Profile kompetencji najczęściej wspierają procesy rekrutacji na różne stanowiska w firmie, opisują oczekiwania stawiane wybranej roli w organizacji (np. roli menedżera), lub powstają, by wspierać rozwój kompetencji wybranej grupy osób (np. kompetencje przywódcze w programie rozwojowym przygotowującym przyszłą kadrę menedżerską).

Model kompetencji

Jacek od roku pracuje w dynamicznie rozwijającej się firmie produkcyjnej, której siedziba mieści się w specjalnej strefie ekonomicznej. W sąsiedztwie funkcjonują także inne fabryki, a rynek pracowników jest trudny. Każdy pracodawca stara się przyciągnąć i utrzymać u siebie osoby o jak największym potencjale. Zarząd w firmie Jacka chce motywować ludzi nie tylko finansowo. W firmie uruchamiane są ciekawe programy rozwojowe, szereg działań nakierowanych jest na budowanie ducha zespołów i wartości, które będą spajać załogę. Jednym z elementów tej polityki ma być stworzenie modelu kompetencji.

Oczekiwania stawiane pracownikom przez firmę przybierają niekiedy bardziej ogólny charakter. Odnoszą się do większych obszarów działania firmy – tj. sprzedaż, obsługa klienta, administracja, itp. lub do całej organizacji. Adresowane są nie tylko do kandydatów aplikujących do pracy, ale do wszystkich pracowników. Przełożone na język kompetencji, tworzą listę wytycznych, mówiących o tym jakich pracowników chce mieć firma, do czego powinni dążyć, jeśli chcą realizować zadania, w sposób zgodny z jej ideologią i wartościami. Zakres tych oczekiwań nazywany jest modelem kompetencji. W odróżnieniu od profilu, jego cechą powinna być stałość, która pozwala firmie komunikować swoje oczekiwania i jednocześnie umożliwiać pracownikom rozwój pożądanych kompetencji. Model kompetencji jako zbiór oczekiwań stawianych pracownikom w danej organizacji nie powinien więc podlegać częstym zmianom. Warto, aby wynikał lub był powiązany z pisanym lub niepisanym systemem wartości, którymi w swoim działaniu kieruje się dana organizacja. Taki model najczęściej składa się z kilku kompetencji, opisanych w prosty, hasłowy sposób poprzez zachowania, jakich firma oczekuje od swoich pracowników. Jest drogowskazem, w jakim kierunku podążać, i stanowi swoisty kodeks oczekiwanych zachowań.

Katalog lub księga kompetencji

Irena właśnie awansowała na stanowisko Starszego Specjalisty Personalnego. Jej przełożony oczekuje, aby w związku z nową rolą, podjęła się pokierowania projektem opracowania i wdrożenia w firmie systemu oceny okresowej. W jej ramach pracownicy będą nie tylko rozliczani z efektów pracy, ale także będą mogli otrzymać od swoich przełożonych informacje zwrotną na temat posiadanych kompetencji i wspólnie z nimi zaplanować swój rozwój. Irena musi zrealizować to przedsięwzięcie wewnętrznie, nie ma budżetu, aby skorzystać z pomocy firmy zewnętrznej. Zastanawia się od czego rozpocząć i skąd pozyskać opisy kompetencji, które mają stanowić element systemu oceny…

W części firm zamiast z terminem „model kompetencji” możemy spotkać się z określeniem: katalog lub księga kompetencji – czy mowa wówczas o tej samej rzeczywistości?

Księga lub katalog kompetencji firmowych to najczęściej stosunkowo obszerny zbiór różnych kompetencji, przy pomocy których opisać można wymagania stawiane na wszystkich stanowiskach pracy funkcjonujących w danej organizacji. Bywa, że taki katalog zawiera od kilkunastu do nawet kilkudziesięciu kompetencji (w dużych organizacjach o bardzo zróżnicowanej strukturze funkcyjnej i stanowiskowej). Droga do jego powstania może być dwojaka – najpierw tworzone są kompetencyjne opisy stanowisk (profile kompetencyjne), a lista kompetencji wykorzystanych w tym celu dla wszystkich stanowisk pracy zaczyna funkcjonować jako katalog kompetencji. Lub, w drugim podejściu – najpierw tworzona jest lista kompetencji. Bywa, że stanowi ona przedmiot zakupu od firmy zewnętrznej dostarczającej takie rozwiązania – i korzystając z tego narzędzia dokonuje się profilowania stanowisk (poprzez wybór ze zbioru kompetencji tworzących katalog, tych, które najlepiej opisują wymagania dla danego stanowiska). W odróżnieniu od firmowego modelu, katalog czy księga kompetencji nie komunikuje zunifikowanych oczekiwań organizacji wobec wybranych grup, lub wszystkich pracowników danej firmy – jest bardziej narzędziem wspierającym zarządzanie kompetencjami w organizacji (ich pozyskiwanie i dostosowywanie do potrzeb biznesowych), niż narzędziem kształtującym wartości, postawę, kulturę firmy.

W jakim celu?

Do czego firmie potrzebne są narzędzia zarządzania kompetencjami, tj. profile czy modele kompetencji? Najbardziej ogólnie odpowiadając na to pytanie można powiedzieć, że pomagają one w bieżącym analizowaniu potrzeb organizacji i planowaniu bardziej efektywnego wykorzystania potencjału, jaki wnoszą do firmy zatrudnieni w niej ludzie.

Profile stanowiskowe czy modele kompetencji wspierają trzy kluczowe obszary monitorowania ścieżki pracownika w organizacji:

  • pozyskanie kompetencji => rekrutacja, selekcja, awans wewnętrzny
  • ocena efektów pracy => sposób w jaki kompetencje pracowników są wykorzystywane – przekładają się na realizację celów i uzyskiwane przez nich efekty
  • rozwój kompetencji => podporządkowany przyszłym potrzebom firmy

Najczęstszym powodem, dla którego firmy tworzą profile lub modele kompetencyjne, jest potrzeba komunikowania pracownikom lub kandydatom do pracy oczekiwań, jakie stawia im firma, a następnie weryfikowanie w różnych procesach i z zastosowaniem różnych narzędzi (ocena okresowa, testy kompetencyjne, AC|DC, ocena 360 stopni, itp.), czy i w jakim zakresie pracownicy posiadają oczekiwane kompetencje i czy wspierają one realizację celów i planów biznesowych organizacji.

Przeprowadzasz w swojej firmie oceny kompetencji? Sprawdzasz, jak oczekiwania firmy pokrywają się z rzeczywistością? Ten proces jest czasochłonny i skomplikowany? Sprawdź, jak usprawniła go jedna z firm, która przeniosła go do platformy online.

Sabina Nikodemska

autor

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *