Ko-relacja. O komunikacji i relacjach z siecią sprzedaży

To truizm, ale… „sprzedaż jest inna”. Jej charakter i dynamika różni się co prawda w zależności od branży i oferowanych produktów, ale na ogół ludzie zgadzają się co do tego, że praca w sprzedaży różni się od tej administracyjnej, a zawodowy handlowiec nie wydaje towaru z półki niczym sklepowa (z całym szacunkiem dla niej), ale jest dziś sprytnym taktykiem, strategiem, który rzeczywistość zawodową (a często i prywatną) postrzega w kategoriach wielkich szans, możliwości, rywalizacji oraz dynamicznego i elastycznego działania.

20 minut przed napisaniem pierwszej linijki tego artykułu wziąłem do ręki długopis i wypisywałem wszystkie cechy, które w moim odczuciu charakteryzują dobrego sprzedawcę. Nie było to trudne. Błyskawicznie wymieniłem ponad 30 różnego rodzaju cech wyróżniających ludzi sprzedaży. Tak, zgadza się, każdą z nich dopasujemy do poszczególnych osób w wybranej firmie, ale tylko nieliczni pracownicy będą „posiadaczami” większości z tych cech. I to z pewnością będą właśnie handlowcy. O typologii sprzedawców („gwiazd”, „żołnierzy”, „maruderów”, etc.) nie ma sensu tutaj pisać. Jest na ten temat wystarczająco bogata literatura, dużo też napisano na temat cech osobowościowych zapewniających zawodowym sprzedawcom sukcesy (np. Mike Bosworth, Solution Selling). Ale warto się zastanowić, dlaczego stosunkowo niewiele firm prowadzi celową, osobną komunikację do sieci sprzedaży – swojej własnej lub zewnętrznej? Owszem, są firmy, których działy komunikacji czy wewnętrznego PR przywiązują wagę do nieco odmiennego stylu i charakteru działań informacyjnych skierowanych do handlowców, ale są to często działania tylko na poziomie komunikatów – dostosowania ich do konkretnej grupy odbiorców.

Zmień szablony (komunikacyjne), a serce odżyje

Tymczasem, skoro sprzedaż odgrywa tak zasadniczą rolę w biznesie, a praca partnerów handlowych w istotny sposób różni się od „etatowców” (elastyczny czas pracy, wynagrodzenie uzależnione od wyników i aktywności, stres związany z realizacją targetów, etc…), to być może warto zastanowić się nad taką (re)organizacją komunikacji, w ramach której dyrektor sprzedaży i sama sieć otrzymają osobne, celowe wsparcie. Osobę znającą procesy komunikacyjne oraz samą specyfikę sprzedaży. Przy czym nie powinien to być – przepraszam za to słowo – „zwykły” specjalista do spraw komunikacji, ale ktoś, kogo moglibyśmy roboczo nazwać koordynatorem relacji, a zatem osoba, która w ramach IC utrzymuje bliskie, codzienne biznesowe kontakty z szefem sprzedaży oraz samą siecią, jej kierownikami regionalnymi, a także działami PR, szkoleń, HR, czy działem prawnym w siedzibie firmy.

Sieci sprzedaży są dynamiczne, ich rozwój i potrzeby wymagają równie dynamicznego wsparcia i opieki. Najlepiej ze strony osób, które rozumieją rolę i charakter dystrybucji. Wystarczy sobie wyobrazić, jak szalenie pomocny może być dla szefa sprzedaży człowiek, który zna stylistykę handlową, procesy komunikacyjne, a do tego jest zaangażowany w swoją pracę.

Być może niektórzy z nas mieli też szczęście usłyszeć od firmowego mistrza sprzedaży pełne aroganckiego tonu zdanie: „Wy tam w centrali to macie pracę dzięki temu, że ja sprzedaję”. Ja to szczęście miałem – przyznaję. I zdania tego rodzaju (różnie brzmiące i czasem nie do cytowania) nazywam – trochę z przekąsem – szczęściem, bo dzięki nim mogłem nauczyć się tego, co myśli i jak funkcjonuje człowiek, który działa pod presją czasu, wyniku, nie pracuje o ustalonych porach, często nie ma miesięcznej stałej pensji, nauczył się myśleć i działać szybko, operuje logicznymi skrótami oraz schematami, myśli kategoriami szans, celów i zysków. Lubi wyzwania, prestiż i rywalizację. Ma silną potrzebę osiągnięć, działa dynamicznie, często zarzuca innych pomysłami i usprawnieniami, widzi różne możliwości, które trudno dostrzega się zza etatowego biurka. I taki człowiek często nazbyt ekspresywnie potrafi wyrazić swoje niezadowolenie, gdy nie otrzymuje odpowiedniego wsparcia.

Żeby było jasne – arogancji nie należy chwalić, nigdy. Jednak nie należy również ignorować zróżnicowanych potrzeb w zakresie pozyskiwania i przepływu informacji. I tu wyjaśniam dlaczego osoba od relacji z siecią sprzedaży powinna wywodzić się lub pracować w dziale komunikacji. Bo ktoś mógłby powiedzieć przecież…od tego jest departament sprzedaży i jego szef, czyż nie!? Henry Ford powiedział kiedyś: pytanie „kto powinien być szefem?” jest jak pytanie: „kto w zespole powinien śpiewać partię tenora?” Oczywiście ten, kto potrafi śpiewać tenorem.

Jeśli mówimy zatem o komunikacji, to koordynatorem relacji powinna być osobą znająca się na komunikacji i jednocześnie „czująca bluesa” sprzedaży. Dlaczego?

Po pierwsze – osoba taka zna procesy komunikacyjne. Wie, w jaki sposób powstają i jaką mają specyfikę w danej firmie. Wie, jak budować efektywne i zróżnicowane komunikaty, jakiego języka używać, jakie treści eksponować.

Po drugie – zna politykę informacyjną firmy. Posiada szeroką wiedzę o różnych procesach, jakie zachodzą wewnątrz organizacji, także o tych, które są obce sieci sprzedaży. Potrafi zatem spojrzeć na swoje działania bardziej kompleksowo, strategicznie i taktycznie.

Po trzecie – na ogół potrafi trafnie zlokalizować zatory komunikacyjne i wskazać ich realną przyczynę; bez wchodzenia w emocjonalne opowieści, wymówki, wyciąganie zadawnionych waśni. Tak, sprzedaż i jej przedstawicie bywają niezwykle emocjonalni, chociaż ta cecha akurat im podobno szkodzi (Mariusz Trojanowski, Samooceny handlowców a ich wyniki sprzedaży, 2012).

Po czwarte – ludzie od komunikacji są czuli na kwestie wizerunkowe. Handlowcy bardzo lubią wykorzystywać w swojej pracy siłę brandu, ale bardzo często – działając nawet w dobrej wierze – wpadają w pułapki swego dynamicznego myślenia i braku wiedzy o konsekwencjach podejmowanych akcji.

Przypomina mi się przypadek pewnego kierownika regionalnego, który korzystając ze znajomości w lokalnych mediach opublikował szereg artykułów, które z jednej strony wychwalały oferowany przez niego produkt finansowy, a z drugiej zawierały całe wiersze bzdurnych, wyolbrzymionych informacji na temat samej firmy. Znam też przypadek innego mistrza sprzedaży, który ogłaszając konkurs dla swoich partnerów handlowych, bez wiedzy i zgody centrali firmy zaprojektował ulotki zawierające pobrane z Internetu zdjęcia znanych polskich sportowców. Oczywiście, okrasił je logo firmy! Całe szczęście, że centrala w porę zahamowała całą akcję. Koszty takich błędów mogły być niezwykle wysokie.

W tym przypadku rodzi się pytanie: dlaczego partnerzy handlowi czasami nie konsultują tego rodzaju akcji z firmą?

Odpowiedź jest bardzo prosta.

• Bo działają szybko i nie chcą czekać na „procedowanie” centrali.
  
  
• Bo boją się odmowy i demotywacji swoich współpracowników.
  
  
• Bo nie są wystarczająco mocno wyczuleni na kwestie wizerunkowe.
  
  
• Bo… nie mają osoby, która specjalizuje się w komunikacji oraz pozostaje z nimi w stałej relacji.

Po piąte – pasjonaci komunikacji stale śledzą swoją dziedzinę oraz postęp technologiczny, który zapewnia nowe narzędzia do pracy. Wśród ludzi sprzedaży „gadżety” mają wzięcie. Każda nowinka, która usprawni proces komunikacji, będzie z reguły dobrze przyjęta.

I znów przykład z życia.

Pracownik marketingu znanej firmy motoryzacyjnej wymyślił sposób prostego i precyzyjnego raportowania przedstawicieli handlowych. Jego szef – dyrektor marketingu – zajęty podobno zamawianiem kalendarzy firmowych, odcedził temat i odłożył go na później. Gdy kilka miesięcy później dyrektor sprzedaży dowiedział się o zakurzonym pomyśle, wpadł w szał, że tak świetne i proste rozwiązanie leży gdzieś w „poczekalni” zamiast zostać wprowadzone w biznes. Gdyby w firmie działał wówczas koordynator od komunikacji z siecią handlową, prawdopodobnie dobry pomysł byłby szybko zaaprobowany i wykorzystany w praktyce.

 

Po szóste – koordynator relacji, dzięki stałemu kontaktowi z szefem sprzedaży oraz zebranym informacjom zwrotnym, będzie mógł łączyć potencjał sprzedaży i możliwości, jakie oferuje centrala (nowe szkolenia, dodatkowe materiały marketingowe, wykorzystanie zaobserwowanych nisz rynkowych, etc.).

Po siódme – potrafi uważnie słuchać i reagować na potrzeby sieci. Potrafi również antycypować ewentualne problemy komunikacyjne.

Po ósme – szybko reaguje na pogwałcenie zasad obowiązujących firmie, prawa, kodeksów i regulacji. Podobnie jak w przypadku kwestii wizerunkowych, także w tym obszarze pracownicy działów komunikacji są wyczuleni na kwestie kodeksowe.

Po dziewiąte – może również (i powinien) prowadzić szkolenia w zakresie komunikacji w sieci. Wielu handlowców na własną rękę angażuje się w „bronienie” wizerunku, czy produktów firmy na internetowych forach. Niektórzy wdają się w niekończące się i złe wizerunkowo dyskusje z blogerami.  Nie rozumiejąc, jak działają społeczności internetowe, jak powstaje spirala hejtu czy jak działają współczesne media, swoimi interwencjami często szkodzą sobie, firmie oraz innym swoim kolegom po fachu. Człowiek od komunikacji oraz koordynator relacji mógłby w tym zakresie dużo zmienić.

Firma i jej działy nie są dziś skostniałymi, oddalonymi od siebie strukturami. Są flowem relacji, powiązań biznesowych i emocji. Jeśli w ten sposób pomyślimy o firmie i ludziach, którzy ją tworzą, to szybko dojdziemy do wniosku, że komunikację – w tak ważnym obszarze, jakim jest sprzedaż – należy potraktować w sposób nadzwyczajny.

Serce firmy używa innego języka i bije we własnym rytmie

Efektywna komunikacja z siecią sprzedaży musi mieć swoje wyróżniki:

1. Nastawienie

O ile dobre nastawienie do współpracy powinno cechować każdego pracownika firmy, to jednak w przypadku relacji z siecią sprzedaży dobre nastawienie musi być połączone ze zrozumieniem specyfiki pracy oraz potrzeb partnerów handlowych. Bez dwóch zdań – to konieczność.

2. Język

Atrakcyjny i pozytywny. Po pierwsze podający prawdziwe i sprawdzone informacje, po drugie eksponujący korzyści, możliwości, szanse, odwołujący się do tych cech charakteru sprzedawców, które wyzwalają w nich chęć do efektywnego działania. Język konkretny, przejrzysty, bez „napompowania”, w obrazowy sposób przedstawiający lub wyjaśniający dane zagadnienie.

W ramach firmowego wordingu (jeśli takowy jest) może być nawet mniej formalny, bardziej dowcipny lub dwuznaczny, ale zawsze (podkreślam – zawsze) utrzymany w dobrym tonie. Odpuszczenie w tym zakresie będzie traktowane jak precedens, który sieć chętnie podłapie.

Na ogół przyzwyczajeni jesteśmy, że dynamizm sieci sprzedaży wymusza też dynamiczne sformułowania, podkręcanie słowem wewnętrznej rywalizacji i odwoływanie się do jej retoryki – ktoś jest zwycięzcą, ktoś został w tyle, jakaś struktura wygrała w konkursie „bezpośrednie starcie” z inną, etc. Trochę tu bitwy, trochę pachnie prochem, prawda?

Co ciekawe, coraz więcej firm odchodzi w swojej komunikacji od retoryki „wojny i konfliktu”. Kiedyś problem się „pokonywało”, z nim się „walczyło”, trzeba było się z nim „skonfrontować”. Dziś nie trzeba. Problem po prostu się omawia i go rozwiązuje. Coraz częściej też coś wypracowujemy, wspólnie tworzymy, kreujemy nowe rozwiązania i postawy. Słusznie zauważyła Marzena Tejchman (w Metafora wojny zabija Twoją organizację), że w biznesie chodzi o współpracę, a nie o wojnę. Sieć sprzedaży ma co prawda swoje prawa, ale i ona czasem jest znużona „pałerowaniem”.

Wiele lat temu, jeszcze podczas pracy w agencji PR-owej, mój klient – szef firmy pośrednictwa finansowego – uwielbiał „dżusować” swoich handlowców. W rozmowie z nimi – indywidualnej lub grupowej – wykorzystywał niesamowitą charyzmę do tego, żeby w bardzo prostych, wojskowych, ale wysoce energetycznych słowach przekazać im własne oczekiwania i zbudować ich pewność siebie. Wyciskanie soku działało… Na krótką metę. W dłuższej perspektywie powodowało coś na wzór przemęczenia. Z pierwszej ręki miałem relacje sprzedawców, którzy – co szczególnie ważne – niezależnie od osiąganych wyników czuli w komunikacji „przesyt mocy”. Nie wiem, czy temat języka sprzedaży i jego czasowego wpływu na wyniki oraz dobrostan psychiczny partnerów handlowych został przebadany, ale z praktyki mogę powiedzieć, że język komunikacji do sieci sprzedaży nie może „jechać” wyłącznie na przymiotnikowych dopalaczach. Wydaje się, że stałe „puszowanie” lub „dżusowanie” kończy się demotywacją sieci, a zwroty typu „jeszcze bardziej efektywny”, „jeszcze lepsze wyniki”, „jeszcze większy sukces” wywołują – jak to skomentował jeden z moich znajomych kierowników sprzedaży – jeszcze większy wstręt.

3. Dynamika działania

Nie każda sieć sprzedaży działa bardzo dynamicznie. Są takie branże, gdzie jedna transakcja „dopinana” jest przez rok. Niemniej jednak charakterystyczną cechą sieci sprzedaży jest to, że „buzuje”. Gdzieś pojawiają się nowe możliwości, coś jest „na rzeczy z czymś”, coś jest „w toku”, etc.

Dynamika – mniejsza czy większa – jest zatem odczuwalna i taka powinna być również po stronie komunikacji. Sprzedaż oczekuje wsparcia administracji. Jeśli procesowanie potrzebnych rozwiązań trwa długo, to prawdopodobnie odbije się na zaangażowaniu handlowców. Procedury potrafią jednak przeciągać się w nieskończoność. Nie dlatego, że poszczególne działy mają „urzędowe 14 dni” na odpowiedź, ale dlatego, że administracja często nie rozumie języka potrzeb własnej sprzedaży. Stąd funkcja koordynatora ma swoją dwustronność. Jest po trosze tłumaczem i adwokatem sieci do administracji oraz administracji do sieci.

4. Łączenie informacji

Jeśli z informacji zwrotnych wynika, że dystrybucja potrzebuje określonych szkoleń lub nowych materiałów marketingowych, to po pozytywnej opinii szefa sprzedaży powinien nastąpić skoordynowany proces ich tworzenia. I znów…osoba spinająca wiele cennych informacji w jednym miejscu będzie kluczowa do tworzenia pomocnych rozwiązań.

5. Opakowany incentive i stałe, pozytywne bodźce

Sam konkurs – krótko- lub długookresowy – już dziś nie wystarcza. Trzeba go odpowiednio opakować. Podać go tak smakowicie, jak tylko można. Już teraz obok ulotek i regulaminów powszechnie występują spoty konkursowe, filmy podtrzymujące motywację i zaangażowanie. Używa się również stim-komunikatów, które w luźny, ale skuteczny sposób „podgrzewają” atmosferę konkursów. Osoba, której komunikacja wewnętrzna jest zawodową domeną, potrafi opracować ten temat lepiej niż ktokolwiek inny w firmie.

6. Przykład

Im więcej przykładów tym lepiej. Sprawdza się. Obojętnie, czy inicjujemy konkurs, czy ogłaszamy zmianę regulaminów. Im więcej przykładów ilustrujących w jasny sposób zagadnienie, tym lepszy odniesiemy rezultat. Pamiętajmy – ludzie sprzedaży działają szybko. Ich domeną jest sprzedaż, a nie „rozkminianie” tekstów.

7. Różnorodność kontaktów

Koordynator powinien mieć swój styl i harmonogram pracy. Dostosowany do potrzeb i specyfiki sieci. Jego podstawą powinien być jednak wielokanałowy, różnorodny kontakt z dystrybucją i czas na rzetelną analizę pozyskanych informacji. Bez tej ostatniej nie ma sensu to, o czym wspominam wcześniej.

Wyodrębnienie osoby lub osób odpowiedzialnych tylko za komunikację z siecią sprzedaży opłaca się. Realna wartość jest taka, że dystrybucja i jej szef mają dodatkowe wsparcie procesowe i jest ono celowe, konkretne i profesjonalne. W ciele firmy ów cenny mięsień sercowy pracuje wówczas sprawniej, wydajniej, czuje też, że jego potrzeby są lepiej rozumiane. Jeśli przepływ informacji nie napotyka większych zatorów, a sama informacja pociąga za sobą pozytywną sekwencję zdarzeń (od wniosków i pomysłów do ich realizacji), to rzeczywista wartość takiego wsparcia musi wyrazić się w pieniądzu.

Podobno ze wszystkich języków świata najtrudniej nauczyć się języka wspólnego. Być może jednak warto zadać sobie ten trud, żeby łatwiej dążyć do wspólnych (przecież) celów?